3 главных ошибки сервисных компаний при работе с буровым заказчиком
- А. Г. Варламов
- 12 мая 2017 г.
- 6 мин. чтения
В данной статье предлагаются к рассмотрению 3 основные ошибки, которые совершают подрядные компании бурового сервиса при работе с заказчиками. Как правило, большинство ошибок обусловлены внутренним несовершенством бизнес-процессов предприятия, а так же особенностями его корпоративной культуры.
1. «Ввязаться в бой, а там видно будет».
Данная ошибка является самой губительной среди прочих, и именно она порождает большинство остальных проблем. Последствия этой ошибки в краткосрочной перспективе негативно сказываются на финансовых показателях, а в долгосрочной – на репутации и деловом имидже компании.
Очень часто случается так, что предприятия, не располагая достаточными сведениями о регионе и условиях работ, действуют по принципу «главное ввязаться в бой, а там видно будет». В большинстве случаев этот принцип плавно переходит в принцип «главное – выйти, а там посмотрим». Подобная тактика впоследствии приводит к множественным проблемам.
Вот лишь несколько «узких звеньев», с которыми приходится сталкиваться подрядным организациям при вступлении в новый проект:
Увеличение сроков строительства скважины в сравнении с приведенными в технической документации. Этот факт приводит к дополнительным временным и финансовым затратам и, как следствие, снижению рентабельности проекта, в который компания так хотела попасть.
Конструктивные особенности оборудования заказчика, о которых становится известно только по прибытии на объект.
Специфика корпоративной культуры заказчика и политики взаимодействия с подрядными организациями.
Одним из сопутствующих факторов является недооценка компаниями внешних рисков и переоценка своих внутренних возможностей. Так, например, многие компании, «ввязавшиеся в бой», направляют на скважину молодых специалистов, не обладающих достаточным опытом и компетентностью. Такая уверенность в своих силах не поддается никакой логике. Помимо традиционно настороженного отношения к компании-новичку, подрядная организация получит еще и испорченную с первых дней репутацию у данного заказчика. Важно помнить: у вас не будет второго шанса, чтобы произвести первое впечатление. Именно поэтому всегда следует направлять в «неизведанные регионы» самых опытных и квалифицированных специалистов, имеющихся в распоряжении организации.
Еще один момент, связанный с переоценкой компаниями своих внутренних возможностей, касается отсрочки платежа за оказанные услуги на 2-3 месяца. Фактически в большинстве случаев деньги поступают на счет лишь спустя 110-120 дней. По какой-то причине предприятия считают, что смогут выдержать подобную «голодовку». На деле получается иначе: из-за катастрофической нехватки оборотных средств компании начинают атаковать заказчика телефонными звонками, письмами, совещаниями и т.п. И вот уже такие фирмы сконцентрированы не на качественном оказании услуг, а на поисках «тропинок» в хитроумных договорах по форме заказчика. Именно здесь сервисная компания незаметно для себя попадает в очередную ловушку. Даже если в некоторых моментах юридически подрядчик будет прав, начиная какую-либо претензионную работу в отношении заказчика, компания получает серьезный удар по репутации. «То ли он украл, то ли у него, но была там какая-то темная история». Никто не желает связываться с «несговорчивым» подрядчиком.
Очень сложно найти сбалансированное решение проблемы, связанной с нехваткой объективной информации о будущем проекте (реальные сроки строительства скважин, фактические горно-геологические условия, характеристики бурового оборудования и т.п.). Организации зачастую бросаются из крайности в крайность. Так, например, в то время как конкуренты предоставляют свое коммерческое предложение в соответствии с техническим заданием, некоторые сервисные компании заваливают потенциального заказчика вопросами. Зачастую по уровню задаваемых вопросов у заказчика складывается негативное мнение о таком претенденте уже на стадии отбора.
Подобное поведение, как правило, говорит о слабой технической и статистической подготовке подрядной организации, не имеющей возможности собирать/экстраполировать промысловые данные и объективно оценить качество предлагаемых к поставке услуг. К тому моменту, когда такие компании утолят свой информационный голод, потенциальный заказчик уже будет рассматривать коммерческие предложения поставщиков-конкурентов.
Решение такой проблемы видится в реализации комплекса непрерывных мер, в частности:
расширение базы информационных каналов;
внедрение статистического учета и отчетности;
изучение опыта компаний-конкурентов;
формирование объективной оценки уровня качества предлагаемых к поставке услуг;
привлечение к сотрудничеству компаний, которые работают или работали ранее на объектах, на которые планирует попасть компания.
2. Неверный выбор ответственного по договору.
Некоторое время назад на «трон всевластия» во всех компаниях взошли финансисты – экономисты, бухгалтеры и т.д., оставив производственников и технических специалистов далеко позади. В буровом сервисе в последние годы можно наблюдать очередную «революцию» в распределении ролей. На этот раз производственники и технологи уступают место так называемым «менеджерам по продажам». В некоторых компаниях предпочитают более солидное название: «специалист по развитию бизнеса». Именно эти сотрудники во многих подрядных организациях назначаются ответственными за поддержание отношений с заказчиком.
Данная каста ориентирована на продажи, но никак не на удовлетворение нужд заказчиков. Важно понимать, что экономист, узнавший о технических особенностях продаваемой продукции по рекламным проспектам и презентациям, никогда не сможет разговаривать на одном языке с технологом, знающим теоретическую механику, сопромат, технологию бурения, и не владеющим достаточно широкими познаниями в области экономики. Такое ощущение, что компании забыли, что продают не услуги сотовой связи абонентам, а довольно своеобразное оборудование и сложные технологические решения.
Другой крайностью является чрезмерная фрагментация процесса взаимодействия с заказчиком. В этом случае нет сотрудника, который отвечает за договор в целом. При таком подходе экономические вопросы ведут экономические службы, вопросы по поставкам – менеджеры по продажам, технологические вопросы – технологи, а любые спорные моменты – вотчина юристов. При этом никто не владеет ситуацией по договору в целом. Пословица «у семи нянек дитя без глазу» как нельзя точно описывает данную ситуацию. При такой фрагментации процесса управления договорными отношениями сотрудники сервисной компании принимают решения в своем узком сегменте, не зная о последствиях для других «блоков» и всей картины в целом. Это не взаимодействие с заказчиком, это «хэнд-мэйд» получается, где каждый сотрудник – «сам себе художник».
3. Стремление выполнить обязательства по договору минимальными силами.
Рассмотренные выше обстоятельства зачастую вынуждают сервисные компании «экономить силы» при оказании услуг. Это выражается в стремлении экономить везде, где возможно, балансируя между «сухим» выполнением договорных обязательств и получением рекламаций от заказчика по качеству выполненных работ.
В особо тяжелых случаях сервисные компании вспоминают о тактике «лучшая защита – это нападение». И тогда на арену выходят юристы, которые («включая, но не ограничиваясь»), разберут по запятым договор с заказчиком и вспомнят о всех хитросплетениях всевозможных кодексов РФ. Любые шаги заказчика тщательно контролируются юристами и мгновенно пресекаются, если «согласно договору это не входит в обязанности исполнителя». Таким образом, сервисная компания практически прямо указывает на то, что ничего заказчик сделать не может. Стоит ли говорить о том, что такое поведение не только наносит теневой ущерб имиджу компании, но и является красной тряпкой для быка – впоследствии такую компанию будут стараться избегать, а еще и коллегам расскажут о нерадивом сервисе. И будет так: «юридически прав, финансово – беден». Потому что сидит компания без заказов. Но зато со знанием законов и не ущемленными правами.
Прежде чем привести пример на эту тему, хотелось бы привести слова Эдвардса Деминга, основоположника современной науки о качестве: «Компании сталкиваются только с двумя типами проблем: сегодняшние проблемы и проблемы завтрашнего дня. Если вы не решаете проблемы сегодня, завтра их у вас будет в два раза больше». Когда сервисные компании прибегают к описанной выше тактике, они не только игнорируют свои сегодняшние проблемы (недостаточная удовлетворенность заказчика), но и лишают себя шанса решить проблемы завтрашнего дня (деловая репутация и конкурентоспособность).
Для иллюстрации описанной ошибки рассмотрим действия двух компаний, оказывающих услуги по долотному сервису на одном месторождении. Обе организации работают по одной и той же форме договора с одним и тем же заказчиком в одинаковых горно-геологических условиях. В самом начале показатели эффективности обеих компаний (в частности, механическая скорость проходки) были одинаковыми. Однако к моменту времени, когда компании пробурили по три скважины, показатели разительно отличались. Механическая скорость проходки у компании № 1 осталась неизменной, в то время как у компании № 2 этот показатель вырос на 64%. В чем причина?
Юридически обе компании были «защищены», поскольку выполняли заявленные в долотной программе показатели. Каких-либо поощрительных выплат (за ускорение) по договору не предусмотрено – оплата фиксированная, за 1 метр проходки. Компания № 1 заняла позицию «выполнения договора минимальными силами», а инженеры предприятия относились к своим обязанностям довольно формально. Компания № 2, напротив, тщательно собирала и обрабатывала получаемую информацию о разрезе, работе долот, характеристиках оборудования заказчика и т.д. Кропотливый труд позволил компании уже при бурении второй скважины предложить к использованию долота с несколько иным дизайном.
Конечно, стоимость предложенных долот была несколько выше, чем у первоначальных, и не компенсировалась заказчиком. Конечно, сервисной компании пришлось сделать дополнительный рейс по мобилизации оборудования. В конце концов, предприятие выполняло взятые на себя договорные обязательства, и никто не требовал от компании идти на этот шаг.
Однако, именно это и отличает по-настоящему клиентоориентированную компанию от всех остальных, обложившихся всевозможными сертификатами соответствия различным стандартам - стремление добиться результата большего, чем указано в технических требованиях либо спецификациях. Впоследствии компания № 2 еще не раз меняла конфигурацию долота, пытаясь отыскать оптимальное решение. Данная политика позволила предприятию за два года бессменной работы уже на трех месторождениях региона задать новую планку эффективности, не достижимую на данном этапе для многих сервисных компаний-конкурентов, повысить свою деловую репутацию и, как следствие, конкурентоспособность. По итогам опроса, проведенного Первым Буровым Порталом, данная компания попала в пятерку лучших компаний по долотному сервису на территории России.
Подводя итог проведенному анализу, отметим, что относительно безболезненно игнорировать недовольство заказчика могут себе позволить лишь крупные сервисные компании с устоявшейся репутацией. Для них небольшой конфликт с заказчиком не нанесет ощутимого урона для имиджа предприятия. В большинстве случаев инцидент просто растворится среди результата сотен других, успешно выполненных, проектов. Этого нельзя сказать о мелких и средних компаниях, которых на рынке большинство. Именно эти организации в максимальной степени чувствительны к последствиям ошибок, о которых было рассказано выше. По иронии судьбы, они же и совершают их чаще других. Одним из наиболее популярных решений данной проблемы в условиях ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия должного опыта, является стратегия фокусирования. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется или на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции/услуг, или на специфический географический рынок (например, месторождения с большим количеством зон АВПД). Данная стратегия проявляется в отказе (иногда – временном) от некоторых видов деятельности с целью высвободить ресурсы и сконцентрировать усилия вокруг одного единственного сервиса. Правда, компании, добившиеся успеха благодаря стратегии фокусирования, рано или поздно совершают ошибку следующего порядка – окрыленные успехом, они начинают оказывать услуги по принципу «всё для всех», но это уже тема для отдельной статьи…
Comentarios